乔布斯传,立竿见影的决策法

濒临绝境

现在,让我们再次回到本书的开头。

1997年夏天,重新回到苹果的乔帮主被董事会任命为临时CEO。

我们已经知道,那时的乔帮主差不多是这个星球上最纠结的人。一方面,苹果内忧外患,濒临破产;另一方面,曾被苹果无情抛弃的乔帮主,在12年的漂泊后依然痴心不改,钟爱着苹果。

就算乔帮主是神,在1997年夏天,他也不过是个刚刚与昔日「恋人」破镜重圆,却对未来充满迷茫,进退维谷的神。

1997年,硅谷编辑迈克尔·墨菲(Michael
Murphy)说:「苹果无论如何都需要一个救星,这个人必须同时是伟大的管理者、预言家、领导人和政治家。惟一称职的人,也许就是耶稣,不过他在2000年前已经被钉在十字架上了。」

西部数据(Western Digital)公司CEO查尔斯·哈格蒂(Charles
Haggerty)则揶揄说:「苹果还有救,但你得把上帝请来。」

但我们也已经知道,在那之后的10年里,苹果经历了一个神妙奇幻、举世瞩目的复活历程。如果接连出现在世人面前的iMac、iBook、iTunes、iPod等神奇产品还不足以撼动整个世界,那么,2007年,距乔布斯回归整整10年后,苹果直接「砸」在这个星球上的iPhone手机,就是那枚宣告乔帮主重新君临天下的重磅炸弹。

2010年5月,苹果超越微软,成为地球上市值最高的科技公司,无可争议地回到了IT霸主的宝座上。

真的,也就是10年的时间,乔帮主做到了只有上帝和耶稣才能做到的事。

问题是,他是怎么做到的?

苹果是一家以乔布斯的回归为分水岭的神奇公司。

乔布斯回归前,苹果的常态是隔三岔五地炒掉自己的领导人;乔布斯回归后,苹果的常态是隔三岔五地发布震惊世界的产品。

1981年,苹果请来的第一个职业经理人迈克·斯科特用黑色星期三大裁员为自己的苹果之路画上了惨淡的句号。1985年,Macintosh销售危机让CEO和创始人反目成仇,乔布斯被斯卡利驱逐。可乔布斯的离开并没有改变苹果CEO的悲催命运。除乔布斯以外的苹果历任CEO里,其实斯卡利还算得上是命最好的一位。

乔布斯离开后,斯卡利在技术上更多依赖来自施乐的两位计算机科学家──阿兰·凯和拉里·特斯勒。在产品销售上,斯卡利除了继续保持苹果在教育市场的主导地位,也尝试向出版、设计等专业领域扩张。

1989年9月发布的Macintosh
Portable便携机,似乎给委靡不振的Mac电脑注入了一针强心剂,销售形势一度复苏。1991年10月,苹果发布真正意义上的笔记本电脑PowerBook,拉动苹果电脑的市场份额小幅回升。从1989年到1991年这段时间,虽然在正面战场不能和微软、IBM阵营抗衡,但斯卡利还是凭着出色的迂回战略,把苹果带入了自Apple
II王朝之后的又一个黄金时代。

看着公司小有起色,斯卡利开始飘飘然起来。他觉得,即便没有乔布斯,他斯卡利也可以做一些乔布斯曾经做过的,用技术改变世界的「大事业」。

斯卡利很快发现了「改变世界」的机会。苹果工程师史蒂夫·萨科曼(Steve
Sakoman)正在研制一款只有一本书大小的电脑。斯卡利眼前一亮:如果当年乔布斯和沃兹把电脑变成一个纸箱子大小就足以改变世界,那么,我斯卡利如果能把这款书本样大小的电脑推向市场,不就比乔布斯更伟大了?

斯卡利安排苹果研发中心ATG的创建者拉里·特斯勒负责这个项目,还给这款书本大小的产品取了一个科学家的名字──牛顿(Newton)。

1992年1月,在拉斯维加斯的美国消费电子展(CES)上,斯卡利在讲台上学着乔布斯当年的模样,向公众隆重介绍了牛顿的产品概念。斯卡利把这种全新的产品概念称为个人数字助理(PDA)。

站在讲台上,斯卡利兴奋莫名。他激动地告诉大家,PDA将彻底改变人们对电脑的理解,也将开创一个全新的市场。在不远的将来,人们可以利用这些体积小巧,甚至可以塞进口袋的电脑,随时随地连接网络,处理个人事务,或者办公、听音乐、玩游戏、看电影。斯卡利还声泪俱下地作出了一个也许会让自己后悔一辈子的极品预言:

「PDA所开创的市场,在不远的将来,将达到3,500,000,000,000美元的规模!」

没错,我们没有听错,也没有数错。斯卡利说的是一个3.5万亿美元的天文数字!

从某种意义上讲,斯卡利的预言并没有错。他所发明的PDA概念在几年后由一家名为Palm的公司发扬光大,生产出了销路不错的PDA电脑。但Palm只红火了几年,PDA的概念就被智能手机所涵盖。黑莓等智能手机的兴起让PDA渐渐淡出了人们的视线。又过几年,风水转回苹果。无论是惊世骇俗的iPhone,还是头一年就卖出1000万台的iPad,骨子里其实都残存着一些PDA的遗迹。

斯卡利的错误在于,他在一个不正确的时间,用了一个不知所云的天文数字,试图预言一个根本就不属于自己的机遇。牛顿上市后的惨淡业绩和斯卡利信誓旦旦预言的3.5万亿市场规模相差实在太远,以至于公众和媒体无论如何也无法相信斯卡利是个头脑清醒的人。

《商业周刊》撰文嘲笑斯卡利所吹嘘的PDA市场只是一个虚无的泡影:「PDA所代表的也许并不是『个人数字助理』(Personal
Digital Assistant),而是『多半会再次悲剧』(Probably Disappointed
Again)。」

1992年后,PC阵营越来越强,Mac在图形用户界面方面的优势逐渐被微软的Windows赶上,苹果重又跌入低谷。困境中的斯卡利甚至想过把公司卖给IBM或AT&T,但合作谈判都无疾而终。

1993年,苹果裁员2500多人,整个公司薪水冻结,又一个冬天降临。在苹果,这通常预示着,又有一位领导者必须为此付出代价。

6月,斯卡利被解除了CEO职务,内部提拔的迈克尔·斯平德勒(Michael
Spindler)成为新任苹果掌门。

斯平德勒是个身高体壮的德国人,因为可以连轴工作不休息,人送外号「内燃机」。可勤勉不一定代表有才,拼命往往是无能的同义词。斯平德勒也许懂些产品和销售,但几乎不懂什么技术,对管理和运营也笨手笨脚,常常顾此失彼。他还不喜欢像乔布斯那样在媒体和公众面前展示个人魅力,反倒是一遇到棘手的事情就浑身哆嗦,一站到讲台上就背脊出汗。

斯平德勒当苹果CEO的几年里,微软借助Windows
95正式宣告了苹果在电脑大战中的败局。IBM、英特尔和微软阵营毫无争议地胜出,个人电脑的发明者苹果只能龟缩在7%上下的一小块市场份额里苟延残喘。

1995年,单单最后一个财季的亏损就达到6900万元。1995年,全公司45位副总裁里就有14位离职,更多的高管在为自己的将来作打算。1996年1月,斯平德勒不得不再次挥舞起裁员的利刃,1300多名员工离职。

在苹果目睹了这一切的李开复评价说:「那时的苹果是一家失去灵魂的公司。乔布斯离开了公司,灵魂也就丢失了。惨不忍睹的财务报表,一项项有用的创新无法推向市场,多年的心血付诸东流,这伤透了苹果人的心。裁员的时候,很多员工都是流着泪离开的。」

风雨飘摇中,斯平德勒看似强壮的身体也最终垮了下来。心脏病和焦虑症折磨得他苦不堪言。同事们亲眼见过他在痛苦时两手抱头钻到桌子下面的场景。1996年1月,斯平德勒因为心脏病入院,医生向他发出了最后通牒:要么辞掉CEO的职务好好休息,要么在忙碌中等待心脏破裂的那一天。

斯平德勒掌舵的这段时间里,苹果也曾试图复制IBM
PC的兼容机模式,授权一些电脑商生产Macintosh克隆机。但这努力为时已晚,克隆计算机不但不能帮助苹果扩大市场份额,反而转过来蚕食苹果自己的领地。

1996年2月的《商业周刊》这样点评苹果在个人电脑市场中的处境:「这一次,苹果失去了某些难以挽回的东西──那种使Macintosh卓尔不群的,曾领先时代的创新科技。数百万苹果用户还在坚持为苹果辩护,说Macintosh仍比普通PC机更出色。但是,微软不遗余力地改进Windows,以至于今天大多数新的电脑买家已经看不出PC和Mac有什么不同──除了苹果电脑更贵以外。」

Sun公司在那时已经虎视眈眈,妄图吞并苹果。从1994年9月开始,斯平德勒和IBM及Sun展开了认真的收购谈判,但最终都因为价格原因没有谈拢。

1996年1月23日的股东大会上,股东们集体要求斯平德勒辞职。马库拉还在言不由衷地为斯平德勒辩护:「董事会完全支持斯平德勒。」但就在几周后,董事会正式解除了斯平德勒的职务。那次董事会上,一位董事不顾斯平德勒严重的心脏病,激动地指着他说:「斯平德勒先生,到了你走路的时候了。」

赶走斯平德勒,董事会请来的「救火队员」就是本书第一章的主角吉尔·阿梅里奥。和斯科特一样,阿梅里奥也来自国家半导体公司。从1996年2月走马上任,到1997年7月被乔布斯取代,阿梅里奥的苹果CEO生涯持续了大约500天,是苹果历任CEO中最短的一位。

500天的「救火」经历就像一出戏,其间的波折起伏扣人心弦,但只一晃就匆匆结束。在后来的不少评论者眼中,阿梅里奥就像一个本领低微且不识时务的跳梁小丑,在500天的CEO经历里扮演的完全是为乔布斯回归跑龙套的角色。

实事求是地说,阿梅里奥在这短短的500天里,还是兢兢业业地做了一个「救火队员」该做的事情。他重新制订了苹果的战略计划,千方百计地节省开支,大规模裁撤缺少战略价值的产品,努力和微软等业界巨头搞好关系……如果看一看乔布斯成为临时CEO后所做的一切,人们也许会问,阿梅里奥在乔布斯回归前不也做了同样的事情吗?为什么乔布斯成功了,而阿梅里奥失败了?

有时现实就是这样残酷。即便做同样的事情,如果方式和风格不对,结果可能截然相反。阿梅里奥绝不是懒惰、愚蠢的CEO,只不过,他的行事风格与苹果的DNA格格不入,这直接注定了他500天后的悲剧结局。

上任当天,新CEO阿梅里奥就找到了当时负责公司最前沿的互动多媒体部门的李开复。听说当天互动多媒体部门要召开员工大会,阿梅里奥坚持要求参加,并让李开复把会议的最后15分钟留给自己。

面对李开复的团队,阿梅里奥满怀信心地说:「不必担心,这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我100天,我会告诉你们公司的出路在哪里。」

李开复团队里一位名叫霍华德·格林(Howard
Green)的经理举手问阿梅里奥:「那么,在最初的100天里,我们必须做些什么呢?」

阿梅里奥的回答是:「保持现金流健康运转。」

没错,保持现金流健康运转,这不但是所有濒临绝境的公司都必须解决的第一要务,也是对一个新任CEO的起码要求。但苹果当时的病根是创新精神的缺失,对于这个根源问题,阿梅里奥可没有什么好办法。

陪同阿梅里奥走出会议室的时候,李开复问阿梅里奥感觉怎么样。阿梅里奥傲慢地说:「苹果真是没有纪律,一点儿也没有。」

这番话让李开复莫名惊讶。阿梅里奥的自负、傲慢和隐隐露出的等级观念,都和苹果传统的技术文化背道而驰。阿梅里奥甚至要求李开复称呼他为「阿梅里奥博士」,这和大多数科技公司的员工彼此直呼其名的做法大相径庭。对这位苹果请来的大救星,李开复多了一分担忧。

接掌苹果大权的阿梅里奥一开始就抱怨苹果缺乏战略方向,他说:「苹果从来都没有过关于企业战略的正式描述。」

于是乎,阿梅里奥和自己带来的「智囊团」开始设计所谓的「战略计划」,却很少倾听苹果员工的想法,整个计划完全是纸上谈兵。100天后,当他把一整套战略计划抛出来时,没有人理解,也没有人支持。就算有人曾经对这位「救火队员」心存幻想,这个时候也早就掉头而去了。

在苹果现金流紧张,全公司节约开支的情况下,阿梅里奥竟然为自己装修了一个套间作为CEO办公室,里面还有私人的洗手间。这样,他就不用出来抛头露面,可以整日一个人待在办公室里当他的「孤家寡人」了。

除了无视苹果员工的建议,无法融入苹果的DNA,阿梅里奥对苹果的品牌价值也没有清醒的认识。当时,Mac电脑质量问题多多,连苹果传统的优势领域──学校都开始考虑转换到Windows平台。一些使用苹果电脑办公的大客户更是纷纷投向PC阵营。

有一次,苹果当时的董事会成员,华人企业家张镇中(Gareth
Chang)急匆匆地打电话给阿梅里奥:「耐克公司正打算放弃Mac,换用Windows电脑。你得赶快给他们送一台最新的PowerBook
3400去,让他们看看,新的Mac电脑有多强大。」

张镇中同时希望,阿梅里奥能像以前的乔布斯那样,亲临耐克这样的大客户现场,用鼓舞人心的演讲重新拾回人们对苹果品牌的信心。

但在阿梅里奥心里,一家公司将几台办公用的计算机换成Windows电脑,并不是什么了不起的大事,不至于烦劳他CEO大人亲自跑一趟。他拒绝了张镇中的要求,也同时失去了重塑苹果品牌的机会。

公司业绩继续下滑,阿梅里奥老兄不从自己身上找原因,反倒是将矛头指向了员工。除了继续大规模裁员以外,他还在一次全体员工大会上指着所有员工说:「该死的!拜托,你们别再让我为难了,好吗?」

1996年6月,实在无法忍受阿梅里奥糟糕管理的李开复辞掉了苹果副总裁的职位,就这样与当年年底回归的乔布斯擦肩而过。阿梅里奥来的时候,公司有40多位副总裁。500天后,其中只有不到20位还留在苹果。

被苹果解雇的阿梅里奥在1998年出版了一本回忆录,书名叫《火线500天》(On
The Firing Line: My 500 Days at
Apple)。在这本书里,阿梅里奥将自己被迫离开苹果的主要原因归结为乔布斯回归后为夺回CEO大权,联合甲骨文的拉里·埃里森等人所实施的一系列「阴谋」。阿梅里奥在书中说:「史蒂夫·乔布斯对待我的方式让我懊恼,虽然我已经走出了这个阴影,但我永远忘不了所受的伤痛。对乔布斯来说,也许回到苹果并夺回权力可以让他心里因为1985年被驱逐而留下的坚冰最终融化吧。」

阿梅里奥的这一论调遭到了绝大多数当事人的质疑,他在书中所列举的许多事例都有刻意夸大、扭曲或编造的成分。一位亲历过阿梅里奥离职事件的苹果前董事对笔者说:「阿梅里奥那本书里,都是谎言。」

当然,阿梅里奥的500天也并非一无是处。至少,他做了三件足以决定苹果历史的事情。

第一件,阿梅里奥入主苹果后,通过裁撤项目和削减开支,多少改善了苹果糟糕的财务状况,还请来了一位能干的CFO弗雷德·安德森。这些举措,至少将苹果从悬崖边缘拖了回来,避免苹果迅速走向崩溃。

第二件,阿梅里奥在与Sun公司继续收购谈判时,果断拒绝了Sun公司落井下石式的低报价,并基本打消了卖掉苹果的念头,把全部精力放到拯救苹果上来。试想,如果当年的阿梅里奥说服董事会低价抛售苹果,那今天的一切不都成了幻影?

第三件,阿梅里奥在苹果发生软件危机,决定外购操作系统的时候,并没有因为乔布斯与苹果高层间曾经的裂痕,而将NeXT公司排除在外。如果NeXT没有被苹果收购,乔帮主的回归也许就要再拖上一两个年头,而没有了乔帮主,苹果是不是能挨过这一两个年头,恐怕谁也说不清楚。

一位苹果前副总裁是这样评价乔布斯回归前这三位CEO的:「斯卡利其实做得非常好。在斯卡利的领导下,苹果的年收入从十几亿美元增长到近百亿美元。不少苹果员工都很喜欢他。但是,斯卡利的短处在于他不善于预测产业趋势,不懂得用人,也不善于当机立断。斯平德勒是个非常糟糕的CEO,他懂些销售,但在管理、技术和产品上糟糕透顶。阿梅里奥是一个传统、老式的CEO,他终止了一些项目,改善了财务状况,还收购了NeXT公司,一定程度上阻止了大船迅速沉没。但他无力拯救苹果。他的风格决定了他无法调动起苹果的全部潜能。」

无论如何,1997年乔布斯决定出任苹果临时CEO时,这三位前任留下的就是这么一个烂摊子:股价滑落低谷,市场份额持续下降,内部产品线混乱芜杂,战略方向模糊不清,主打产品故障频出,员工人心惶惶,外部强敌环伺……

1997年10月,临时CEO乔布斯宣布苹果第四财季亏损达1.61亿美元,整个财年的收入只有71亿美元,下滑了28%。

帮主已经回归,大船仍在漏水。

让我们来看一看,乔帮主究竟做了些什么,才最终实现了苹果的惊天大逆转。

图片 1

乔布斯

乔布斯被认为是计算机业界与娱乐业界的标志性人物,他经历了苹果公司几十年的起落与兴衰,先后领导和推出了麦金塔计算机(Macintosh)、iMac、iPod、iPhone、iPad等风靡全球的电子产品,深刻地改变了现代通讯、娱乐、生活方式。乔布斯同时也是前Pixar动画公司的董事长及行政总裁。

出任苹果临时CEO的第一个月里,乔布斯处于一种极度忙碌和闭关“冥想”相互交织的状态。白天逐一跟每个产品小组谈话,彻底调查每个项目,晚上就把自己关在办公室苦苦思索,一个月里连家都没怎么回。

禅宗高僧常常用闭关静思的方法寻求顿悟。乔布斯这一个月的苦修所寻求的,其实只是一个突破口,一个为伤痕累累的苹果重新注入生机的突破口。

从华山思过崖走出来的令狐冲得到了风清扬的指点,出手就是一套无敌于天下的独孤九剑。从办公室“冥想”里走出来的乔布斯,似乎并没有得到过哪位前辈高人的指点,却拿出了一套立竿见影的战略决策法——四格战略。

乔帮主首先告诉董事会和苹果管理层:“问题就出在产品上!公司的产品,实在是太糟糕了!”

那么,苹果需要什么样的产品,不需要什么样的产品呢?

乔帮主大笔一挥,在白板上画出四个大格子,构成一个简单的二维坐标系。坐标系一个维度上写着“台式机”(Desktop)和“便携电脑”(Portable),另一个维度上写着“大众消费者”(Consumer)和“专业人士”(Professional)。

两个维度交叉成的四个格里,是留给管理层思考的问号。1997年,电脑不外是台式机和便携电脑两类,而苹果的目标用户,一类是价格敏感,但也追求时尚的大众消费者,一类是商务、教育、出版、设计等行业里的专业人士。那么,大众消费者需要什么样的台式机和便携电脑,专业人士又需要什么样的台式机和便携电脑呢?

如果在这四个格子里,分别填上一种苹果必须重点关照的主打产品,那么,苹果在未来几年的产品战略就跃然纸上了。

梳理过混乱不堪的苹果产品线后,乔帮主毫不费力地在四个格子里填上了四种产品:

专业人士+台式机:一种更加强劲的Mac电脑,后来发布时,因为使用了PowerPCG3处理器,这台电脑被命名为PowerMacintoshG3。

专业人士+便携电脑:对已有的成功产品PowerBook笔记本电脑进行升级,即后来的PowerBookG3。

大众消费者+台式机:对于大众消费者,乔帮主希望有一台价格便宜,设计时尚的电脑。不久,这个想法催生出一台色彩缤纷、体积小巧的一体机——iMac。

大众消费者+便携电脑:这应该是PowerBook的低端时尚版,后来,正式发布的产品被命名为iBook。

有了这个再清晰不过的四格战略,乔帮主信心十足地对董事会和管理层说:“在未来几年里,苹果绝大多数资源都将投入到这四种主打产品中。凡是不符合这四格战略的软、硬件项目,将被统统砍掉。”

不是每个CEO在纷乱的产品线面前都能保持如此冷静、锐利的目光,不是每个管理者在公司陷入绝境时都能拥有高屋建瓴的胆识,也不是每个设计师在沉醉于产品细节时都能记得从战略高度审视产品方向是否靠谱。

当乔布斯在白板上画下这四个格子,他此前12年的漂泊里所经历的挫折、困苦,所学到的经验、教训,全都化成了一种舍我其谁的战略胆识。那一刻,乔布斯似乎被屋大维、亚历山大大帝、成吉思汗、拿破仑等战略大师附体。在他的眼中,不再有纷乱芜杂的产品线,不再有层出不穷的市场需求,不再有迅速替换的流行技术,他看到的,就是那清清楚楚、简简单单的四个格子。

只要专注做好这四件事,苹果的产品线自然会从混乱回归清晰,苹果用户自然会重新认识到苹果的价值所在。

1997年11月,苹果正式发布面对高端用户的PowerMacintoshG3桌面电脑以及PowerBookG3笔记本电脑。因为性能强劲,定位准确,两款电脑的销售势头良好。PowerMacintoshG3在第一个季度就卖掉了13.3万台。1998年8月,苹果发布革命性的彩色电脑iMac,凭借五彩缤纷的靓丽造型,iMac一问世就成为卖得最快的Mac电脑,半年内售出80万台。1999年7月,iMac的炫彩外观在笔记本电脑上也被发扬光大,彩色透明的iBook高调亮相。

这一切,都源自乔布斯的四格战略。

有舍才有得。

乔布斯的四格战略告诉苹果,什么是主打产品,什么不是。言下之意,凡是不被四格战略所涵盖的产品和项目,都将遭到无情的清洗。

乔布斯和沃兹当年创立苹果时,目标是制造世界上最好的个人电脑。但一旦公司规模膨胀,又找不到新的赢利增长点时,在斯卡利、斯平德勒之类缺乏战略头脑的CEO带领下,苹果就开始尝试各种五花八门的产品项目。

硬件方面,苹果在电脑之外,还在勉力经营着自己并不擅长的自有品牌打印机、显示器乃至3D图形卡。更神奇的是,苹果居然还和日本万代(Bandai)公司合作生产一款多媒体游戏机Pippin。软件方面,各种项目更是名目繁多、层出不穷。例如,仅负责互动多媒体部门的李开复麾下,就有语音识别、语音合成、手写体识别、QuickTime、QuickTimeVR、MediaAuthoringTool、QuickDraw3D、GamesAPI、QTConferencing、KaleidaMediaPlayer等一大批项目。

在乔布斯之前,勤勉的阿梅里奥已经砍掉了两三百个可有可无的项目。乔布斯则更加大刀阔斧,在剩下的几十个项目中,又挥刀砍掉了七成。乔布斯向记者介绍说:“我们审阅了所有产品计划,砍掉了其中70%的项目,只留下了30%的精华。苹果的产品团队现在非常兴奋,因为已经没有什么食之无味、弃之可惜的鸡肋项目了。我们很容易转上正轨。”

此外,除了在美国设有研究机构ATG,苹果在新加坡也投资建立了研究中心,从事东亚语言的语音、手写体等技术研发,还针对中文用户开发了一个名为“苹果中文译写器”的中文听写机产品。1995年,苹果甚至以合资的方式,在中国珠海的南方软件园创办了一家名为“苹果南方(珠海)科技有限公司”的企业。可惜,这些研发机构或合资企业的成果大多叫好不叫座,除了花钱如流水外,很难给苹果带来更多收入。

乔布斯毫不留情地将砍刀指向了这些花费多、产出少的机构。大批合资企业停止运转。新加坡的研究中心被彻底关停,苹果在新加坡拥有的办公楼、办公家具也被出售一空。1997年10月,曾经为苹果贡献了QuickDraw、QuickTime、QuickTimeVR、ColorSync、AppleScript等一大批新技术的ATG被乔布斯关闭。

今天的人们也许很难理解乔布斯放弃长期研发投入的决定。毕竟,像微软、IBM、AT&T这样的大企业都拥有专门的研究机构。

一位苹果前高管说:“乔布斯是世界上最好的产品经理和市场经理,在产品设计和市场营销领域声望卓著。但在工程和研究领域,乔布斯就不一定总能让技术人员信服。他关停研究机构的做法,也许是出于节省花费的考虑,也许是因为他觉得ATG做得不够好,但无论如何,这样做使他失去了不少杰出的人才。”

当然,微软之所以始终在研究领域投入巨大,那是因为微软没有经历过苹果这种濒临破产的处境。在一个生存还是灭亡的关键时刻,乔布斯可没时间考虑那么多,他能做的,只是根据自己的战略判断,干脆利落地砍掉所有负担。

所有被砍掉的负担里,最大的一个也许还要数斯卡利给苹果留下的遗产——牛顿PDA。

说真的,牛顿PDA的确是款革命性的产品。在那之前,从来也没有哪台电脑可以小到被装进口袋里。这样的产品不可谓不出色,在产品设计上也下了很大工夫,但就是有些生不逢时。在那个年代,限于硬件技术,PDA还很难做到真正意义上的小巧玲珑,电脑容量、计算能力、电池续航性能等方面不可能尽善尽美。

乔布斯回归后,牛顿PDA的销售有所回升。如果再坚持几年,牛顿PDA也许会迎来光辉的一刻,就像几年后Palm的PDA产品那样。但乔布斯没时间等待了。在四格战略中,暂时还没有PDA产品的位置。

1998年2月,乔布斯正式结束了牛顿PDA产品的研发。

大批牛顿PDA的粉丝们举着标语,用大喇叭高喊口号,在苹果总部大楼外抗议游行。

媒体批评乔布斯,说他是因为报复斯卡利,才砍掉了斯卡利一手扶植起来的PDA项目。

报复?也许吧。在乔布斯心中,斯卡利始终是那个毁掉了苹果的罪人。但与此同时,牛顿PDA在乔布斯的四格战略中无足轻重,这也是毫无争议的事实。

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